6招教你如何打破职场壁垒
* 作者：James Weekley
职场中，有的壁垒会促使你提高自己的能力，最终成为进步的良师益友。而大多数情况下，这些壁垒会极大地阻碍工作的积极性，成为职场人成功路上的绊脚石。在大企业尤为如此：无意识偏见、不健康竞争、文化差异、沟通方式的差异甚至是历史遗留问题等等都会或多或少地影响员工之间的合作，削弱成就感。
了解这些困难的症结，学会与它们共存甚至是战胜它们，是一个团队取得良好表现的关键。为此，我们采访了励讯集团的9位同事，他们在打破壁垒、帮助员工获得职业成功方面展现出了优秀的能力。一起来看看他们的秘诀吧！
减少无效沟通
沟通的意义在于它所引发的反应，而不是发起者的意图。无效沟通有时在所难免。我已经在这个领域工作了30多年，在我看来，有效的沟通很可能是所有职场挑战的解决方案。在这一点上，我想起了爱尔兰剧作家萧伯纳的一句话：“沟通最大的问题，在于人们想当然地认为已经沟通了。”
风险业务美国市场执行副总裁兼首席技术官 Vijay Raghavan 说：“虽然是老生常谈，但我还是要强调——听和说一样重要。”他在励讯集团工作了近20年。“我的团队在全球大约有3,000人，他们分布在不同的国家和地区，所以聚在一起对我们来说并不容易。在团队沟通中最大的壁垒是许多人并不能真正地了解我。我与大家保持沟通并确保我们在最重要的事情上达成一致的方法是，大家每个月提交一份简报，然后我再对简报提供反馈。我鼓励大家交流想法，并在此基础上展开交流。这个方法我已经坚持十年了，虽然听起来简单，但很有效。”
Vijay Raghavan
风险业务 执行副总裁兼首席技术官
常驻美国
如果我不能打破我和团队成员之间的壁垒，我又怎么能期望他们彼此之间可以顺畅沟通呢？在某种程度上，大家可以通过简报了解我，即使这种方法并不完美——让大家了解我的想法、我的目标，敢于向我提出质疑。我的每个直接下属都在自己的团队中采用同样的方法。我们把有效沟通当作一种共同责任。
常驻新加坡的励展博览集团亚太区总裁 Chien-Ee Yeh 对此表示赞同，“公司在亚太地区的七个国家设有办公室。由于许多来自不同国家的客户和来访者参加我们的活动，我们还需要与欧洲和美国的同事保持紧密合作。理解人们对同一个问题会有不同的反应，这一点很重要。在新冠疫情期间，更多的沟通是在网上或者带着口罩进行的，这增加了交流的难度，因为人们无法像面对面沟通时那样识别身体语言或细微差别。这些细微之处对我来说非常重要，所以我会尤其注意。此外，我发现为那些内向腼腆的人创造空间，让他们发表意见、分享观点是非常重要的。并且我们还需要成为更好的倾听者。随着时间的推移，倾听能力似乎会随着我们资历的增加而变差。有时我们会忘记，正是团队全体成员的集体智慧使我们与众不同，获得成功。我相信办公室里的每个人都值得被倾听。”
Chien-Ee Yeh
励展博览集团 亚太区总裁
常驻新加坡
合作，而不是竞争
科学、技术和医学业务全球运营执行副总裁 Anita Chandraprakash，在打破壁垒、通往成功方面有自己的独到见解。
“重要的是，同事之间、团队之间要互相合作，而不是互相竞争。这意味着要克服我们为客户提供服务的壁垒。根据我的经验，如果同事之间不把彼此看做平等的工作伙伴，就会出现障碍。”
Anita Chandraprakash
科学、技术和医学业务 全球运营执行副总裁
常驻荷兰
“不断消除这些壁垒，让大家朝着同一个方向努力是非常重要的。在这个过程中，我们利用每个人不同的技能和提高公司的灵活性来推动创新。这样可以帮助我们简化运营模式，让我们的员工能更好地参与进来。在过去的四年里，我所在地区的员工参与度提高了24个百分点。”
“跨职能和跨地域合作让员工感到自己是不可或缺的一部分，这对业务的成功至关重要。但这也是我们的员工每天都会面临的最大挑战之一。在许多情况下，客户需要的解决方案是跨职能和跨地域合作的结果，因为只有合作才能将互补的专业知识整合在一起，而不受等级、地域或文化的影响。”
Vijay Raghavan 也有同感：“如果大家不知道如何使自己的目标匹配公司的宏观战略，往往就会产生壁垒。想要理解目标，首先要质疑它。如果不这样做，你可能会朝着错误的方向努力，并与其他团队成员产生竞争，在无意中制造出壁垒。”
“非常幸运的是，我有一群非常棒的团队成员，他们发自内心地相互照顾而不是相互竞争，这为我的团队奠定了坚实的基础。而且这种气氛极具感染力，这一点对于打破壁垒极其重要。和其他团队一样，我们也会有争论和分歧，但在大多数情况下，我的团队是本着解决问题的精神来处理这些争论，而不是争个你高我低。事实上，评估团队成员之间是否有壁垒的一个好办法是，看事情进展不顺利时大家的表现。很多情况是，当一切进展顺利时，大家其乐融融；一旦发生糟糕的事情，就不好说了。”
Nick Large 是励讯集团的审计和风险业务管理主管，常驻英国，他对合作的看法也是如此。“我们的任务是通过洞察风险、改进控制和确保治理来实现更好的绩效。我们通过一套既定的流程来实现这一目标，每年会针对广泛的风险领域进行70多次内部审计，如网络、技术、韧性、财务以及环境、社会和治理（ESG）。由此决定了我们团队的特殊性——需要在励讯集团的所有业务版块内开展工作，所以我们需要了解每个业务版块的目标、战略、风险以及管理方式。鉴于励讯集团的架构，我们必须基于整体业务和所有地区进行合作。我有一支多元化的团队，团队成员来自不同的语言背景，工作经验丰富，这也意味着我们都有丰富的与人合作的经历，也帮助我们更好地扫清成功路上的壁垒。”
Nick Large
励讯集团 审计与风险管理主管
常驻英国
永不放弃
对于常驻英国的展览业务法律总顾问和人力资源主管 Alex Smyth 来说，新冠疫情尤为考验员工的韧性。“在新冠疫情的影响下，励展经历了一个快速而紧迫的重大变革时期。我们不得不迅速改变我们的工作方式以及向客户交付产品的方式。当线下展览无法举办时，我们不得不寻找替代方法。但即使是在可以举办线下活动的地方，我们也需要改变活动的举办方式。很多变革并未经过测试，因此我们并没有先例可循。所以，我们一直在摸索前进，虽然充满挑战，但我们从来没有放弃。整个企业必须团结起来，每个人都要走出自己的舒适区。彼此之间的责任界限从未如此模糊，从这一点上来说，从前阻碍成功的壁垒已经不复存在。例如，我们的律师在展会现场与运营团队一起工作，研究如何在活动中按照要求完成疫苗接种筛查。在新冠疫情前，很少会看到这种密切的合作。在我看来，过去的几年让我们有机会以之前从未想过的方式打破壁垒。随着疫情逐渐向缓，这种思维让我们更加灵活地应对未来。”
Alex Smyth
展览业务 法律总顾问和人力资源主管
常驻英国
Bruce Cottingim 是法律业务全球运营副总裁，常驻美国。作为一名在励讯集团工作了33年的老员工，他很同意这一点，“打破壁垒，意味着要努力推动变革来优化业务。很多时候，人们一旦遇到障碍或受到挫折就会停下来。推动变革并不容易，但每个人都有责任让自己的公司变得越来越好。原地踏步并不可取，如果要在市场不断获得成功，我们就必须挑战自己，思考与客户沟通的新方式，探索利用技术的新方法。多年来，我坚持从错误中吸取教训，如果说有一件事让我印象深刻的话，那就是抵制变革会成为前进路上的巨大绊脚石。重要的是，不要让过去牵绊住你的脚步。永远不要放弃。”
Bruce Cottingim
法律业务 全球运营副总裁
常驻美国
让事情不那么复杂
Rutger van der Wall 是风险业务产品管理高级副总裁，常驻美国，他已经在励讯工作20多年了。对于 Rutger 来说，不必要的复杂性也是一种糟糕的壁垒。“我们每天都在为客户提供更好的服务，为他们解决问题，以节省时间、降低成本、加快决策，带来令人满意的结果。从本质上讲，我们为客户消除过程中的摩擦，为他们扫除障碍。因此，我们必须时刻牢记，不要为我们的客户或者员工引起不必要的复杂性。我相信，许多人都曾在某个阶段遇到过尴尬的情况，比如客户想跟我们做生意，而我们却在无意中制造阻碍。在集团内部我们经常会说，‘这不是你的错，但这是你要解决的问题’。我们鼓励员工把这句话当作授权的信号，做对客户来说正确的事情。”
Rutger van der Wall
风险业务 产品管理高级副总裁
常驻美国
Mark Lwin 是励讯菲律宾（REPH）的总经理，他非常赞同这点。“作为励讯集团的共享服务公司，REPH 的企业文化是打破壁垒。我们公司在菲律宾有4,500多名同事，参与励讯集团在全球的所有业务。但是，我们团队整体的力量远远大于各部分之和，这种力量来自于在全公司营造的令人兴奋且有价值的工作环境，在这里，分享只是我们工作的一部分。大公司往往会演变成复杂的官僚机构，人们无法做真实的自己，因此也无法建立真正的联系。励讯集团在很大程度上避免了陷入这一困境，并努力营造一种让人们感到参与其中且拥有自主权的公司文化。这一点体现出打破壁垒与公司文化之间的关联。我们是否在积极营造并巩固一种公司文化，并且鼓励各个部门之间的沟通交流，将其视为非常自然的事情？我认为我们做到了，我很自豪能成为拥有如此强大文化的企业的一员。”
Mark Lwin
励讯菲律宾 总经理
常驻菲律宾
Vijay Raghavan 也同意这一点。他说，“壁垒这个词容易让人产生偏见，所以我想说明的是，并非所有的壁垒都是负面的。例如，在技术领域中，有一种概念叫做责任分割，目的是防止开发人员写出一段糟糕的代码，并且在不经任何检查的情况下独自将该代码投入生产。这些都是有益的壁垒。负面的壁垒往往是人为制造的，有时是把事情搞得过于复杂——也就是所谓的只见树木，不见森林。有时候，我认为这些壁垒更多存在于人们的思想中而非实体存在——无论如何，这都会给人们带来挫败感，影响个人表现。”
在这部分的结尾，我们再来看看 Alex Smyth 带来的另一个消除复杂性的案例。“励展业务现在拥有一支独立、统一的法律团队，这是以前所没有的。我们经常相互交流，分享知识和想法。我们精简了工作方式。这使我们能够向企业提供更高质量的服务，同时可以综合借鉴世界各国律师的经验。在此之前，我们会让各地区的法律团队单独解决新冠疫情给公司带来的一些问题。虽然这些问题现在依然需要处理，但我们知道其他人也在关注同样的问题，这让我们更有动力。”
消除无意识的偏见
对于 Rutger van der Wall 来说，接受差异性是消除阻碍成功的因素的第一步。“在励讯集团，我们有很多才华横溢的员工。他们的创造性比执行能力还要优秀。我们的性格、观点、背景、价值观、教育、宗教信仰、种族和语言能力，使我们成为一支高度多样化的优秀团队。但这些特质会产生意想不到的结果。有的人心直口快，有的人比较含蓄，不喜欢太过直接；有的人喜欢由领导来做决策，有的人喜欢达成共识；有的人喜欢基于关系来建立信任，有的人将信任建立在信守承诺的基础上；有的人喜欢民主平等的领导风格，有的人更喜欢等级分明；有的人喜欢灵活变通，有的人则喜欢循规蹈矩。在我看来，这些特质都是合理的，只是因人而异。与其关注这些不同之处，不如弄明白是什么将不同的个体凝聚成统一的团队，并制造出能量，毕竟后者更容易、更有益。团队需要这种能量来不断前进，为彼此、为客户，最终为我们的股东创造价值。”
Chien-Ee Yeh 也赞同这一点。“所有同事必须要能公开、自由地谈论自己的感受和想法。作为管理者，我们有责任创造一个让员工感到安全的空间，在那里他们可以分享自己的观点。我们必须始终对文化差异保持敏感和接纳，而这一点有时很容易被忽视。”
共同参与
Jan bij de Weg 是科学、技术和医学业务的全球法律总顾问，常驻荷兰，在励讯集团工作已经超过24年。“我发现，在消除工作中的壁垒方面，人的因素才是最重要的。在我的团队，大家会热烈庆祝同事取得的成功，重视每个人的贡献，倾听所有人的声音，并且尊重和关心他人。我们探讨了如何创造确定性和明确性，最大程度保障透明度。我们尽可能提供选择和个人控制权，允许大家提出解决问题的办法，同时要求他们对此负责。在信用、机会和工作量面前，我们确保人人平等。我们专注于共同目标，而非个人目标。我们希望能展现同理心、忠诚、关心、尊重和信任——寻找共同的经验和相似点，表明我们是站在一起的，而且允许错误的出现。我想要成为一名导师，而不是经理；我希望提供建设性的反馈，而不是纠正性的反馈；我坚持对事不对人。”
